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什么是新零售?“新零售”背景下生鲜电商行业该怎么发展?

来源:Admin 作者:寿光市祥佳果蔬专业合作社 发布时间:2020-06-20 09:21:32 次浏览

什么是新零售?

新零售,即企业以互联网为依托,通过运用大数据、人工智能等先进技术手段并运用心理学知识,对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造,进而重塑业态结构与生态圈,并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

线上线下和物流结合在一起,才会产生新零售。2016年10月的阿里云栖大会上,阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了新零售,“未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售。”

“新零售”背景下, 互联网巨头先后入局生鲜电商, 诞生了一系列创新商业模式。线上线下一体化布局的盒马鲜生与专注生鲜电商的每日优鲜短期内迅速扩张, 牢牢占据行业第一梯队。

盒马鲜生成立于2015年3月, 作为阿里“新零售”战略“拳头产品”, 盒马鲜生致力于运用大数据、移动互联等核心技术, 自建现代物流体系, 为用户提供线上线下一体化生鲜消费体验。截至2018年8月, 盒马鲜生门店数量达到67家, 覆盖四大一线城市及南京、苏州、杭州等新一线城市, 发展势头迅猛。与盒马鲜生不同, 创办于2014年11月的每日优鲜专注成为优质生鲜电商平台。在腾讯加持下, 每日优鲜已入驻全国20个城市, 布局微仓1000余个, 无人货架“便利购”入驻10个城市, 点位1.8万个, 迅速成长为行业“独角兽”。面对激烈的市场竞争, 盒马鲜生和每日优鲜为何能够突出重围?作为企业价值创造基本逻辑的商业模式, 或许能给生鲜电商行业提供启示。

关于商业模式

“商业模式”最早出现于20世纪50年代, 后随着互联网迅速发展日益受到理论与实业界关注。目前, 学术界就商业模式定义尚未达成一致共识, 但总体可分为三种类型即盈利论、价值论和体系论。

盈利论对商业模式的理解较为朴素, 将其简单等同为盈利模式。

例如, Pappa (2002) 认为商业模式是企业维持自我运营赚取利润的方法;Afuah和Tucci (2003) 指出商业模式是企业利用资源能力为用户创造价值实现盈利的方式。

相较于盈利论, 价值论基于价值创造全过程理解商业模式, 将价值创造作为商业模式核心。

例如, 原磊 (2007) 认为企业通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现进行设计构建商业模式。

与价值论相比, 体系论基于系统思维将商业模式视作包含一系列要素及其关系的概念性工具。

例如, Osterwalder等 (2005) 提出的商业模式九要素模型广受业界认可;魏炜 (2012) 等认为商业模式是利益相关者的交易结构, 构建了商业模式六要素模型;

盛亚等 (2015) 通过多案例分析指出零售企业商业模式包含价值主张、价值网络、关键资源和盈利模式四要素。

盈利论、价值论与体系论虽然侧重点各不相同, 但都将价值创造作为商业模式内涵与外延的核心要素。因此, 本文以价值创造为切入点, 从价值主张、价值传递、价值实现三方面对比盒马鲜生与每日优鲜商业模式。

盒马鲜生与每日优鲜商业模式分析

(一) 价值主张

盒马鲜生以数据和技术为驱动, 致力于打造社区化一站式新零售体验中心, 通过科技与人情味的完美结合带给人们“鲜美生活”, 盒马鲜生目标用户为一、二线城市80、90后群体。为了实现线上线下无缝衔接, 盒马鲜生打造了“一店二仓五中心”的功能体系:以线下门店为中心, 分为前端消费区和后端仓储配送区, 门店同时承载超市、餐饮、物流、体验与粉丝运营五大功能, 通过多种零售业态有机复合, 满足消费者多样化需求, 实现线上线下闭环消费。

每日优鲜专注于优质生鲜移动电商布局, 致力于通过重构供应链, 连接生产者和消费者, 为用户提供极致生鲜线上消费体验。其创始人徐正坚信, 线上渠道是80、90后未来最主要的消费场景, 因而每日优鲜通过供应链端“全品类精选”与消费端“前置仓2小时达”为消费者提供高品质生鲜即时配送服务, 让用户在家也能享受便捷优质的全品类生鲜产品。

(二) 价值传递

价值传递是指企业以产品和服务为载体将价值主张传达给用户的途径 (渠道模式) 、方式 (沟通模式) 及企业如何与用户构建可持续的消费关系 (客户模式) 。

1. 渠道模式。

盒马鲜生的线下门店大都布局核心商圈, 通过整合营销吸引客流, 为消费者提供一站式多场景购物体验, 强化品牌认知, 从而实现市场扩张。此外, 盒马鲜生通过统一结算方式 (只接受盒马App线上下单支付) 实现低成本线下至线上引流, 并提供24小时配送服务 (门店半径3公里内30分钟送达, 3公里外24小时送达) , 打破门店时空限制, 扩大用户覆盖范围。比较而言, 每日优鲜不设线下门店, 而是通过“城市分选中心+社区配送中心”二级分布式仓储物流系统直接触达消费者。每日优鲜在华北、华中、华南建立城市分选中心作为产地直采货源国内中转站, 基于订单密度又以合伙人的方式大面积铺设社区微仓, 承接上游产品临时存储与微仓半径3公里内订单即时配送 (2小时达) , 基本覆盖“到家”场景。此外, 每日优鲜还通过大规模布局无人货架“便利购”, 将用户进一步延伸至白领阶层, 覆盖“到办公室”场景。

2. 沟通模式。

基于“线上+线下”双渠道布局, 盒马鲜生通过整合营销不断强化品牌形象, 提升用户认同。一方面, 统一结算方式打通了阿里体系内用户底层数据, 形成高精准度用户画像。基于对用户消费行为的分析, 盒马鲜生能够发掘用户偏好, 通过盒马App推送定制化线上活动, 实现精准营销。另一方面, 盒马鲜生依托线下门店, 通过微信公众号等新媒体开展创意活动营销, 吸引用户现场参与, 打造传播价值。例如, 盒马鲜生在818期间推出开宝箱 (清空购物车+免单美食) 、大嘴集市 (门店免费试吃) 、爆款商品特卖三项活动, 线上线下有机互补, 有效提升品牌知名度。比较而言, 每日优鲜聚焦线上, 充分利用社交网络“滚雪球效应”, 通过“邀请”、“砍价”等活动进行裂变式传播, 迅速提升品牌知名度, 积累用户资源。例如, 每日优鲜主推“邀请好友, 各得红包”线上营销活动, 用户通过微信发送邀请链接, 好友成功下单则双方均能获得现金红包奖励。此外, 为了激励用户“分享”行为, 每日优鲜基于邀请好友数量制定差异化奖励方案, 进一步放大社交网络品牌传播效应。

3. 客户模式。

盒马鲜生从“线下”与“线上”两方面着手, 培育用户忠诚度, 提高用户粘性。不同于传统零售业单一消费场景, 盒马鲜生门店集超市、餐饮、物流等于一体, 同时满足用户不同场景消费需求, 尽可能延长其店内停留时间, 提高用户“线下”粘性。例如, 盒马鲜生主推“生熟联动”, 用户店内购买海鲜, 既可以选择打包 (超市) , 也可以支付少量加工费店内消费 (餐饮) 。此外, 基于对用户核心需求的洞察, 盒马鲜生推出“日日鲜”与“无条件退货”, 打消用户“线上”生鲜消费疑虑, 增强用户“线上”粘性, “日日鲜”产品只在当天出售, 余货当晚销毁, 满足用户享受新鲜产品的核心需求, “无条件退货”提供配送员上门取货服务, 将生鲜品质风险完全转移给盒马。相关数据统计, 目前生鲜电商平均用户留存率为10%, 而盒马鲜生长期保持在55%-60%, 远高于行业平均水平。比较而言, 每日优鲜对标国际零售巨头Costco, 实行全面会员制, 通过差异化服务与会员费“沉没成本”效应增强用户粘性。与普通用户相比, 会员用户享有一系列特权, 如会员商品专享价、5%现金返现、1小时极速达, 这不仅有利于留存优质用户, 还进一步加速每日优鲜服务升级, 优化用户体验。此外, 每日优鲜还提供储值卡服务, 用户预存不同金额, 可免费享受不同期限会员服务与数额不等的现金红包。全面会员制叠加储值卡预付功能, 每日优鲜“服务升级”与“储值营销”双管齐下, 建立以高频和复购为核心的用户基础循环, 与用户建立长期稳定的消费关系。

(三) 价值实现

1. 成本模式。

盒马鲜生通过全流程精细化运营控制成本。在供给端, 盒马鲜生整合上游供应链建立直采集地, 通过规模采购降低产品成本;在中端, 基于全链路数字化系统, 商品到店、上架、分拣、打包、配送通过POS枪识别与作业, 提高门店运营效率, 降低运营成本, 目前盒马门店从拣货、传送、包装直至出货全程不超过10分钟;在配送端, 盒马鲜生没有盲目扩大配送距离, 而是将30分钟即时配送范围限定为门店半径3公里, 该距离覆盖约30万户家庭且无需冷链运输, 能够有效降低生鲜配送成本, 3公里外非生鲜订单由第三方运力配送, 最长24小时送达, 在可控成本范围内进一步延伸用户消费场景。与盒马鲜生类似, 每日优鲜通过全球产地直采把控产品品质, 降低采购成本, 但是与盒马鲜生5000个SKU不同, 每日优鲜贯彻“全品类精选”策略, 在满足用户生鲜消费全需求同时将SKU精简至1000个, 避免长尾效应, 控制品类运营成本。此外, 每日优鲜还通过“城市分选中心+社区配送中心”冷链物流体系降低消费端成本, 一方面依托具备AI自主学习能力的大数据补货系统预测并监控前置仓库存状态, 通过供需平衡将产品损耗率控制在1%以下, 另一方面前置仓模式虽然短期内致使成本高企, 但随着订单密度增加, 可以以集约型运输代替单包裹运输, 通过规模效应分散单笔订单配送成本。

2. 盈利模式。

在线下门店, 盒马鲜生借助帝王蟹等高性价比海鲜吸引客群, 依托多场景融合尽可能延长顾客店内停留时间, 进而通过销售其它中高档商品盈利。资料显示, 盒马鲜生门店SKU近5000个, 综合毛利率为18%-23%, 但海鲜水产SKU不足130个, 占比仅2.51%。在线上App, 盒马鲜生布局上万款SKU聚焦长尾, 用丰富的品类满足用户消费全需求, 而线下实体店则聚焦中高档“头牌”, 满足用户即时购物需求为线上引流。目前, 盒马鲜生门店坪效约为5.6万, 远高于传统生鲜超市, 其中线上销售额占比达70%, 远超线下销售额。而每日优鲜以用户为中心, 依托全面会员制, 通过精细化用户运营实现盈利。一方面, 全面会员制为每日优鲜积累了大批优质付费用户, 形成可观的会员收入;另一方面, 高粘性、高复购率的会员用户为平台提供稳定的营收来源。目前, 每日优鲜会员年均购物60-70次, 每次购买10个单品, 贡献平台60%的营收。2017年8月, 面对生鲜电商行业的倒闭潮, 每日优鲜宣布在一线城市实现整体盈利, 8月营收2.8亿。

3. 壁垒模式。

“一店二仓五中心”的线下门店不仅承载盒马鲜生“新零售”品牌宣传大旗, 为盒马鲜生带来丰富的客源, 还通过与现代冷链物流系统的深度融合, 打破门店时空限制, 触及广泛的消费人群, 实现线上线下消费统一。面对生鲜电商市场的激烈竞争, 盒马鲜生的“重资产”模式不仅难以复制, 而且在用户体验上优于纯线上生鲜电商, 这些都将成为盒马鲜生市场竞争的“利器”。而每日优鲜笃定线上将是80、90后互联网原住民生鲜消费的主要场景, 因而将“品质”与“速度”作为市场竞争的“制高点”。“全品类精选”在满足用户生鲜消费全需求的同时, 为用户提供优质生鲜产品, 提高用户决策效率;“前置仓模式”以分布式仓储代替传统中心仓, 密集深入消费端, 为用户提供2小时生鲜即时配送服务。两者相辅相成, 与年轻用户“高时间敏感性、低价格敏感性”的特征完美契合, 形成竞争对手难以逾越的壁垒。盒马鲜生和每日优鲜商业模式对比详见表1所示。

“新零售”背景下生鲜电商行业发展建议

构建低粒度用户画像, 开展精细化用户运营。“新零售”时代, 用户需求日益多样化, 行为愈发复杂, 生鲜电商若想实现持续增长, 必须从了解用户出发, 通过收集用户全渠道数据信息, 构建“千人千面”低粒度用户画像, 依托精细化运营满足用户个性需求。例如, 生鲜电商可以利用数据埋点技术, 追踪并记录用户完整的行为轨迹 (注册-登录-打开商品页-选择商品-加入购物车-下单-购买) , 通过对海量数据深入挖掘分析, 了解每一名用户的行为特征与偏好, 并据此提供个性化产品推荐, 开展精准营销, 提高转化率。此外, 生鲜行业可以效仿每日优鲜, 基于用户画像对用户进行分级管理, 重点拓展高贡献值用户, 为平台提供稳定营收来源。

供应链资源整合结合冷链物流建设, 严控产品品质与价格。传统生鲜供应链层级繁多加之国内冷链物流建设相对滞后, 产品经过层层转运不仅损耗很大, 而且成本较高, 用户享用优质生鲜产品的核心需求难以满足。因此, 供应链资源整合与冷链物流建设是生鲜电商不得不面临的两大问题。在供应端, 生鲜电商可以发挥规模采购优势直接从产地采购货源, 不仅降低产品成本, 还有利于品质管控;在配送端, 生鲜电商可以在中心仓与终端用户之间加设前置仓, 密集布点扩大用户覆盖范围。中心仓按照智能仓储系统的指示通过冷藏车为前置仓补货, 以集约运输方式分散配送成本, 前置仓负责一定范围内用户订单即时配送, 实现线上线下消费统一。

丰富用户生鲜消费场景, 持续优化用户体验。线下生鲜零售受时空限制, 只能被动等待用户到店消费, 线上生鲜电商虽然打破空间限制, 但由于冷链物流建设滞后及线下场景缺失, 产品品质难以保证, 用户体验较差。随着场景化消费的兴起, 生鲜电商必须在保证品质基础上进一步丰富生鲜消费场景, 通过全场景覆盖将优质产品主动送达用户身边, 实现线上线下用户体验统一。例如, 线下生鲜零售可以与第三方运力合作, 提供特定范围配送服务, 将场景延伸至线上。生鲜电商可以开设品牌旗舰店扩大知名度, 迎合消费者线下生鲜购物需求。此外, 除了“店”和“家”两种主要消费场景, “办公室”、“公共场所”等场景逐渐受到行业关注, 无人货架成为多场景覆盖的一大突破口。但是, 不同生鲜零售业态在拓展消费场景时需考虑场景间协同与引流效应, 切忌盲目扩张导致成本高企, 破坏企业盈利结构平衡。